O termo “segurança psicológica” evoca uma sensação de conforto e distensão: seria o equivalente profissional de um grande abraço de proteção. E, de certa forma, é exatamente isso.
Mas, não se trata, pura e simplesmente, de acolhimento; na verdade, é quase o oposto, segundo a professora da Harvard Business School Amy Edmondson, líder mundial no assunto.
A segurança psicológica cria o ambiente necessário para que as pessoas se sintam confiantes, expressem seus pensamentos e admitam erros, sabendo que não serão excluídas por isso. Esse é um poderoso caldo de cultivo para excelência e inovação. Porém, para que a segurança psicológica seja sustentável, disciplina e limites claros são elementos essenciais.
Mas o que significa exatamente “segurança psicológica”?
Significa dizer que, eventualmente, quando precisarmos nos envolver em conflitos produtivos ou conduzir conversas difíceis com o nosso time, ninguém se sentirá ameaçado ou desconfortável por isso. Entretanto, Edmondson enfatiza que não devemos confundir segurança psicológica com “…uma licença para lamentar ou para começarmos a dizer tudo o que não funciona; e, certamente, não é um convite para relaxar e baixar as expectativas de desempenho”.
São inúmeros os desafios envolvidos na gestão contemporânea e complexas as exigências de colaboração, frequentemente remotas e interculturais. Com toda a velocidade que a transformação digital nos impõe, se não formos francos e estivermos dispostos a correr alguns riscos interpessoais, nossas organizações enfrentarão riscos muito maiores.
A segurança psicológica é um motor para a aprendizagem e o crescimento. Cada vez mais, as empresas precisam que seus times sejam criativos e saibam agir com autonomia num cenário incerto – operando juntos de forma eficaz. Isso significa criar uma atmosfera onde as pessoas sintam que suas vozes são relevantes e que conversas enérgicas podem florescer e dar bons frutos.
Podemos estimular esse tipo de ambiente convidando à participação e, acima de tudo, neutralizando o medo. Os líderes precisam acolher as ideias de todos os membros da equipe. Mesmo que essas contribuições não sejam imediatamente proveitosas, elas podem vir a suscitar discussões que lancem sementes de inovação ao longo do caminho.
Entretanto, toda essa “liberdade” só pode funcionar se houver regras claras. É aqui que entram os limites. Limites geram segurança psicológica e devem ser claros e inequívocos. Edmondson nos dá o exemplo de um membro de equipe que acredita que seu gestor só quer ouvir boas notícias. Não é verdade, mas é o que ele pensa e por isso estabelece uma autocensura, “o colaborador acaba fixando os limites, subjetivamente, com muito mais rigor do que o necessário”. Se o gestor tivesse sido claro com a equipe quanto aos limites a serem respeitados.
Exemplo: “não há nenhum problema em recebermos más notícias, mas preferimos que já cheguem acompanhadas de possíveis soluções” – a equipe funcionaria melhor. Fato é que a responsabilidade pela segurança psicológica recai, principalmente, sobre os gestores. Além de estimular a participação de todos e definir limites, eles devem saber ouvir com atenção e responder de tal forma que potencialize a motivação e a produtividade, anulando o receio de julgamento.
Em última análise, a segurança psicológica no ambiente corporativo não é o objetivo final, mas um meio para atingir um fim. E esse fim é alcançar a excelência, possibilitando que as pessoas se sintam bem com o que fazem, seguras no seu espaço de criação e engajadas para alcançar o resultado com o qual se comprometeram.
Referência Bibliográfica:
Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership
Amy C. Edmondson
Harvard Business School, USA
Jean-Francois Harvey
HEC Montreal, Canada
Artigo publicado na Revista Coaching Brasil, 2022.